매년 어마어마한 수의 신간이 나오는 시대에 2015년 출간된 책이 아직도 인구에 회자되고 있다는 점은 실로 놀랍다. 다이칸야마 츠타야서점과 하코다테 츠타야서점 그리고 다케오시립도서관에 대한 열렬한 반응 덕분일 터. 대단한 내용 있겠나 싶어 외면했다가 작고 가벼운 판형에 이끌려 결국 집어들었다.

저자 마스다 무네아키(增田 宗昭)는 츠타야서점을 만들고 다케오시립도서관(武雄市図書館)을 기획한 장본인. 그는 ‘고객 가치’의 관점에서 이 시대를 이른바 “서드 스테이지3rd stage”로 정의한다. 상품과 플랫폼이 범람하는 시대에 기업이 살아남기 위해서는 고객에게 가치 있는 ‘라이프 스타일 제안’을 할 수 있어야 한다고 주장한다.

이 ‘라이프 스타일 제안’이라는 것은 그 자체가 하나의 ‘디자인’이며 고도의 지적 작업이다. 머릿속 아이디어를 가시화 할 수 있는 디자인 능력의 유무, 이러한 지적 작업을 가능케 할 ‘지적자본’의 축적 여부 — 결국 그런 능력을 가진 인재를 확보하고 길러낼 수 있는 조직인지 여부 — 에 기업의 사활이 걸려있다는 것은 이런 연유이다.

“디자이너 집단이 되어야 하는 미래의 기업에는 ‘직렬형 조직’은 어울리지 않는다. 시간 낭비가 지나치게 클 뿐 아니라, 디자인 감각은 상하 관계를 통해 단련되는 것이 아니기 때문이다. 중요한 점은 직렬형 조직보다 클라우드적 발상에 근거한 ‘병렬형 조직’ 쪽이 앞으로는 보다 효과적일 가능성이 높다는 것이다. 반세기 전, 일본의 미래를 창조해 낸 것은 철근과 콘크리트였다. 하지만 앞으로 일본을 창조해 낼 것은 디자인이고 여기에 필요한 것은 지성이다.” (56~57쪽)

마스다 무네아키의 CCC는 일본인 5,000만 명이 가입했다고 하는 “T포인트”라는 포인트 적립 서비스를 운영하고 있고, 그가 말하는 ‘라이프 스타일 제안’이 허무맹랑한 구호에 그치지 않고, 어느 정도 실체를 가질 수 있는 이유는 그의 회사가 보유하고 있는 막대한 데이터 덕분이다. 참으로 명민한 기업가이다.

한국어 번역본의 부제는 “모든 사람이 디자이너가 되는 미래”인데, 일본어본은 “모든 기업이 디자이너 집단이 되는 미래”이다. 미묘한 뉘앙스 차이가 있고, 실제로 책을 읽고 나면 일본어본의 표현이 좀 더 정확한 설명이라는 느낌을 받는다. 출판 편집, 번역에 관하여 깊이 아는 바는 없으나 번역 출판물을 소비하는 독자로서 역자 또는 출판사에서 굳이 이런 수정을 감행한 이유가 무엇인지 몹시 궁금하다.

  • 현대 대도시의 핵심적인 역설은 장거리 연결 비용은 떨어졌지만 인접성의 가치는 더욱 커졌다는 사실. 도시는 인접성, 혼잡성, 친밀성을 특징으로 한다. 도시는 기업에게 인건비, 토지비를 상쇄하는 생산성의 이점을 만들어준다.
  • 어느 나라든지 도시화와 번영 사이에는 완벽할 정도의 상관관계가 존재한다. 1인당 생산성, 주관적인 생활의 만족도 측면에서 그러하다. 도시의 인접성은 아이디어의 전파, 지식의 전파에 있어 중심적 역할을 해왔다.
  • 도시는 소규모 기업들과 숙련된 시민들이 많을 때 번성한다. 산업의 다양성, 기업가 정신 그리고 교육은 혁신을 만들지만, 헨리 포드의 대형 아이디어로 화려한 성공을 거둔 디트로이트 모델은 도시의 쇠퇴로 이어졌다.
  • 쇠퇴하는 도시의 대표적 특징은 경제 규모에 비해 주택과 인프라가 과도하게 많다는 점. 공공 정책은 가난한 ‘장소’가 아닌 가난한 ‘사람’을 도와야 한다. 건물 중심으로 도시를 개편하려는 행동은 어리석다. 도시는 구조물이 아니라 사람이다.
  • 도시는 사람들을 가난하게 만들지 않는다. 즉 도시는 가난한 사람들을 끌어들인다. 가난한 사람들이 계속해서 더 나은 무엇을 찾기 위해 도시로 몰려온다. 이건 축하받아야 할 사실이다. 도시의 빈곤은 도시의 부가 아니라 시골의 부와 비교받아야. 
  • 도시의 토지 이용 규제는 높은 가격, 과도하게 비좁은 아파트, 혼잡함, 스프롤 현상(sprawl: 도시의 급격한 발전과 땅값 상승으로 인해서 도시 주변이 무질서하게 확대되는 현상), 슬럼가, 부패 등으로 이어진다.
  • 나무와 풀에 둘러싸여 살면서 자연을 사랑하는 사람들이 도시에서 살면서 자연을 사랑하는 사람들에 비해 훨씬 더 많은 에너지를 소비한다. 전통적인 도시에서는 운전을 많이 할 필요가 없기 때문에 탄소배출량이 더 적다. 도시는 탄소배출을 줄인다.
  • 아이디어들은 혼잡한 도시 공간 속에서 사람과 사람 사이로 전파되며, 이런 교환은 이따금 인간의 창조성에 힘입는 기적들을 창조한다.
  • 미국에서 가장 위대한 기술 정보 허브인 ‘#실리콘밸리’가 있는 산타클라라 카운티는 미국의 철도왕이자 상원의원을 지낸 르랜드 스탠포드가 자기 소유의 말 농장에 대학을 설립하기로 결정하기 전까지는 과수원과 농장으로 뒤덮여 있었다.


도시의 승리 - 6점
에드워드 글레이저 지음, 이진원 옮김/해냄


이 책의 특장점은 여느 기획방법론 책들과 달리 굳이 ‘이야기’ 형식을 취하고 있다는 것. 그게 왜 특장점인가. 좋은 이야기는 독자를 참여시킨다. 독자는 이야기에 빠져 유사 경험을 내재화한다. 실제로 책을 덮고 한참이 지나도 내용이 선명히 기억났다. 주인공인 5년차 광고인 김지학 대리의 성격이나 그가 처한 상황, 내부 경쟁 PT에서 패배한 그의 당혹감, 팀을 옮기면서까지 목표를 달성하고자 하는 집념, 새로운 팀에서의 변화, 배움, 도전 등등.

이 책의 내용을 한 문장으로 압축한다면 “습관적인 생각을 벗어나야 통찰력을 가질 수 있다.”는 것이다. 어떻게? “생각의 각도를 넓혀라.” 생각을 깊이 하라는 말은 많이 들어봤지만 각도를 넓히라는 말은 좀 낯설다. (물론 다양한 각도로 접근을 하라는 말은 많이들 쓴다.) 저자가 정의하는 ‘통찰력’을 ‘같은 사물과 현상을 보더라도 다른 의미로 재해석할 수 있는 능력’이다. 즉 사물과 현상을 기존과는 다른 각도로 바라볼 때 우리는 비로소 창의적인 아이디어를 찾을 수 있다.

그러려면 우리가 갖고 있던 기존의 각도는 무엇인지를 알아야 하는데, 항상 같은 각도로만 보던 사람은 그 각도에 익숙해서 그것에 익숙해진 사실 조차 망각하게 된다. “고정관념에서 벗어나라”는 말이 통하려면 그 자신이 고정관념에 빠져 있다는 사실을 알아차려야 할 것이고, 그에 앞서 대체 어떤 생각이 고정관념인지부터 알아야 할 터인데, 그게 어디 쉬운 일인가 말이다.

이때, 저자가 제안하는 방법은 크게 일곱 가지이다:

① 전문가의 생각에 의존하지 않는다.

② 고정관념에서 출발한다.

③ 입체적으로 생각한다.

④ 말도 안 되는 소리에 귀를 기울인다.

⑤ 프로세스에 연연하지 않는다.

⑥ 진짜 문제를 생각한다.

⑦ 숫자를 믿지 않는다.

먼저, 전문가의 생각에 의존하지 않는다는 말은 전문가의 말을 무시하라는 의미가 아니다. 전문가의 의견을 취하면서도 스스로의 생각의 스위치를 항상 켜두라는 말이다. 당연하지! 정말 당연한가? 전문가의 의견도 최대한 다른 각도에서 최대한 냉정하게 의심해보자. 이런 과정을 거쳐 자신만의 결론을 도출해내는 습관을 만드는 것이 중요하다.

고정관념은 우리를 구속하는 생각, 일종의 ‘한계점 같은 생각’이지만 그 한계점을 극복할 때 우리는 사람들에게 새로움을 줌과 동시에 공감을 이끌어낼 수 있다. 고정관념을 찾으려면 당연하게 느껴지는 것, 원래 그런 것으로 느껴지는 것 앞에서 멈춰 서는 연습을 해보라. 고정관념을 찾으면 반대로 생각해보라. 그게 어려우면 적어도 의심은 해보라.

입체적 사고란 “주어지는 정보를 있는 그대로의 단면으로 받아들이지 않고, 각도에 따라 보이는 진실은 얼마든지 달라질 수 있다는 점을 항상 염두에 두고 생각의 각도를 펼쳐 입체적으로 정보를 다루는 습관”을 말한다(p.183) 이 습관을 훈련하는 좋은 방법은 역지사지, 다른 입장에서 생각해보는 것이다. 또 하나의 좋은 방법은 정의하거나 단정짓지 않는 것이다.

회의 시간. 누군가의 이야기를 듣고 터무니없다거나 말도 안 된다는 생각이 들었다면 이 이야기는 아주 좋은 출발점이 될 수 있다. 우리의 고정관념 또는 단면적 사고를 건드리는 이야기이기 때문이다. 말도 안 되는 소리에 인내심이 아닌 호기심으로 접근해보자. 이것은 아이디어를 찾는 좋은 방법이기도 하겠지만 회의에 임하는 좋은 자세이기도 하다. 회의 때는 받아적기보다는 질문을 하며 그 생각의 궤적을 좋고 나의 의견과 갈라지는 부분을 체크해두자.

프로세스를 중시하되 프로세스에 갇히지는 말자. 프로세스는 때로 의심의 여지를 지워버린다. 프로세스에 생각을 지배당하지 말고 생각으로 프로세스를 지배해야 한다. 프로세스를 최대한 단순화하면 결국 ‘목표’, ‘해결과제’, ‘해결방안’ 이 세가지 요소로 정리된다.

해결 방안에 대한 통찰(아이디어 발상)에 있어서 가장 중요한 작업은 ‘문제 설정’이다. 부정적인 상황 자체를 문제로 오인해서는 안 된다. 현상(phenomenon)과 문제(problem)은 다르다. (이 부분은 #기획은2형식이다 by Charlie Nam 참고)

숫자는 힘이 세다지만 전혀 객관적이지 않은 ‘특정한 의도’에 취약한 면이 있고 그래서 얼마든지 그릇된 의사결정에 영향을 끼칠 수 있다. 숫자는 숫자로 명시된 사실 이면의 맥락을 ‘단면화’하여 우리의 입체적 사고를 방해한다. 소비자 조사의 한계 역시 명확하다. 하지 말라는 뜻이 아니고 맹신하지 말라는 것이다. 사람들은 기본적으로 인지적 구두쇠(cognitive miser)이고, 그들에게는 좀 더 바람직해 보이는 모습을 표현하려는 습성이 있다. 조사는 인사이트의 부족을 메우는 보완재일 뿐이다.

읽으면서 가장 머리가 시원해졌던 부분은 아래, 주어진 문제(30~40대를 핵심 타깃으로 출시된 음료를 어떻게 더 잘 팔 것인가?)에 매몰되지 않고 새로운 타깃을 설정함으로써 문제 설정 자체를 새로 해버리는 대목:

“우리는 그것을 조사의 오류 혹은 조사 분석의 오류로 생각했어요. ... 우리도 30~40대 직장인을 대상으로 소비자 조사를 해봤어요. 대신 OOO에서 묻지 않은 질문 하나를 더 포함시켰죠. ‘찌뿌듯하고 집중이 잘 안 될 때 여러분은 보통 무엇을 원하게 되는가?’ ... 그 결과 애석하게도 ‘음료로 머리를 맑게 하겠다’는 대답은 단 한 건도 나오지 않았어요. 대부분의 30~40대 직장인들은 ‘사우나에서 쉬고 싶다’, ‘산책을 하고 싶다’라고 대답했던 거에요. ... 그들이 가장 간절하게 바라는 건 어쨌든 업무를 피해 잠시나마 쉬는 거예요. 그것이 그들의 진짜 욕구죠. 김 대리가 파악한 건 그들의 진짜 욕구라기보단 포장된 욕구가 아닐까 싶어요.”(p.345)

마지막으로, 영국 끝자락에서 런던에 이르는 가장 빠른 방법은? 타스케 팀장의 대답은 무엇이었을까? (책에서 확인하시길.) 나의 대답은 “지금 바로 출발하는 것.”


생각하는 늑대 타스케 - 10점
서재근 지음/휴먼큐브


“기획이란 ‘문제’(P for Problem)-‘해결’(S for Solution)이다.”

이 2형식 문장 하나가 이 책의 전부입니다. 정말 단순하죠? 그런데 책을 읽고 나면 이 단순한 문장 속에 어떤 깊이가 느껴집니다. 책을 통해 저자의 내공을 맛봤기 때문이죠.

기획

저자가 말하는 기획은 ‘기회’ + ‘ㄱ’ 입니다. 말장난같죠? 그런데 묘하게 설득력이 있습니다. 창조적인 사람들은 이 ‘ㄱ’에서 인간의 관점을 발견하는 사람이라고 합니다. 그렇게 해서 군더더기를 걷어내고 본질적인 것만 남기는 단순함의 미학을 발휘하는 것이죠.

문제

현상(Phenomenon)을 관찰하여 문제(Problem)의 본질을 찾는 과정입니다. 문제는 주어지는 것이 아니고 규정하는 것입니다. 이 문제 규정이야말로 기획 과정의 가장 핵심적인 부분이자 창의력이 필요한 과정입니다. 전체 과정이 100이라면 이 과정이 75는 되어야 합니다. 저자가 알려주는 「문제를 찾는 6가지 월리」(원리가 아니고 Wally입니다. “Where's Wally?”)는 직접 책으로 확인하시기 바랍니다.

해결

저자는 해결의 주요 코드로 ‘낯섦’(strange)과 ‘공감’(sympathy)을 이야기 합니다. 빅아이디어란 전혀 새로운 뜬금없는 것이 아니라 살짝 낯설면서 공감이 가는 것이라는 얘깁니다. 아이디어는 ‘새로운 것’을 ‘발상’하는 것이 아니라 ‘공감되는 것’을 ‘연상’하는 것입니다. 그래서 다시 한 번, 문제 규정이 중요합니다. 저자가 알려주는 ‘연상 방법’ 중 하나는 ‘훔치기’(Steal) 입니다. Good Artists Copy, Great Artists Steal. 「티 안나게 훔치는 기술」은 직접 책으로 확인하시기 바랍니다.

구성과 편집도 정말 재밌습니다. 그래서 한 번 쥐면 쉽게 손에서 놓을 수가 없습니다. 개인적으로는 이런 재밌는 책이 많아지면 좋겠습니다. ‘기획’이 주업무가 아닌 분들께도 추천합니다. 기획이란 일상에서, 지금 당장, 필요한 것이니까요.

기획은 2형식이다 - 10점
남충식 지음/휴먼큐브


기획자의 습관을 쓴 최장순의 전작이다.



개인적으로는 이 책이 좀 더 좋았다. 저자가 자신의 컨셉 도출 방법론을 설명해주고, 자신이 진행했던 실제 프로젝트에서 어떻게 적용하였는지 케이스 스터디로 보여주기 때문이다. 보다 실무적이고, 그래서 유익했다.


저자는 자신의 브랜드 컨셉 도출 방법론/프로세스를 ‘BEAT’라는 것으로 도식화한다. 


BEAT란,

- Business Definition 업의 본질 정의

- Experiential Problem 고객 경험상 문제점

- Actual Solution 실질적 해결 방안

- Thrilling Concept 전율을 일으킬 컨셉

의 머릿글자를 딴 것이다. (‘T’는 약간 억지스럽다.)


참신한 해법을 고민하기에 앞서 제대로 된 문제 설정에 힘을 쏟으라는 얘기는 익히 들었다. 문제 설정이 ‘업의 본질’과 동떨어져서는 안 된다. 제 아무리 빛나는 문제-해결의 과정을 거치더라도 ‘업의 본질’과 관련성이 적으면 확산성과 파급력이 약하다. 주객이 전도될 위험이 있다. 내・외부를 설득하기 어렵다. 할 ‘이유’가 없다.


구마모토현의 캐릭터 ‘구마몬’을 만든 미즈노 마나부(水野学)는 브랜드를 “‘~다움’이다. 그 기업이나 상품이 본래부터 지니고 있는 가치관이나 의미를 담고 있는 특유의 매력과 같은 것”이라고 정의한다. 기업이나 상품은 ‘업의 본질’에 맞는 “어울리는 옷”을 입을 때 빛나고, 그 고유의 멋을 찾아주는 것이 브랜딩 디자인의 핵심이라는 것이다.


일맥상통하는 말들이다. 그렇다면, ‘본질’은 어떻게 발견 또는 이끌어낼 수 있을까. 역시 두 사람 모두 무지막지한 리서치, 철저한 조사를 강조한다. 그 과정에서 반복적으로 ‘왜’를 물으며 숙고하고 성찰한다. 또 한 번 두 사람이 공통적으로 강조하는 것이 있다. 바로 겸손한 자세이다. “이 정도면 되었을 거야” 같은 교만을 부려서는 안 된다(최장순). 시간과 지식을 있는 힘껏 다 쏟아 모든 것을 조사하고 생각하고 검증해서 “이제는 여기까지가 나의 한계다”라고 여겨지는 제안을 해야만 한다(미즈노 마나부).


본질의 발견 - 8점
최장순 지음/틈새책방


브랜드 컨셉을 만들고 다듬는 일을 하는 저자가 자신의 업무 요령 같은 것들을 모아서 책으로 펴냈다.



세태가 그러한 것인지는 모르겠으나, ‘한 권의 책’이라고 하기에는 조금 가볍고 짧다. 중언부언을 피하는 저자의 스타일이 반영된 것일 수도 있고, 읽는이의 입장에서는 쓸데없이 길지 않아서 좋기는 했는데, 책을 집어 들자마자 끝나버린 듯한 아쉬움이 있다.


어떤 사물 또는 주제가 이 시대의 사람들에게 어떤 모습으로 인식되고 있는지를 살피기 위해 구글 이미지 검색이나 인스타그램 해시태그 검색을 주로 한다는 대목은 참고할만 했다. 물론 그 이미지들을 보면서 키워드를 뽑아내고 연상 작업을 통해 새로운 ‘말’을 찾아내는 것은 온전히 기획자의 능력 또는 노력일 것이다.


저자는 책을 많이 읽지는 않는다고 한다. 직업적으로 언어를 다루는 사람의 고백치고는 조금 의외였다. 그보다는 분야별로 바이블로 삼을 수 있는 텍스트를 중심으로 두고두고 반복해서 읽는 편이라고 한다. 괘씸한 질문일 수도 있지만, 저자는 자신의 이 책을 분야별 바이블에 이름을 올릴 정도라고 자평하는지 궁금했다.


중간중간 등장하는 철학적 개념이나 인문학적 담론에 대해서는 감탄이 나기보다는 이 맥락에 이것들이 나오는 게 맞는 건가, 적절한 건가, 하는 의심이 자꾸 들었다. 그러면서 또 한편으로는 이렇게 잘 갖다 붙이는 것이 기획자의 핵심 역량인 것은 아닐까 싶기도 하였다.


기획자의 습관 - 6점
최장순 지음/홍익출판사


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