스타트업에서 브랜드 마케팅 업무를 담당하고 있는 젊은 마케터 네 사람의 일, 영감 그리고 취향에 관한 이야기. 왠지 비슷할 것 같은 네 사람의 공통점 만큼이나 차이점이 많아서 신기하다. 

일하는 사람들이라면 누구나 갖고 있을 궁금증 ‘다른 사람들은 어떻게 일하고 있을까’를 해소할 수 있는 좋은 기획물. 다만, ‘다른 사람들이라고 해서 크게 다를 것이 없는지도 모른다’는 조금은 허무한 결론. 

빛나는 커리어를 쌓아올린 이들의 회고적 무용담이 아니라 현재진행형인, 그래서 앞으로가 더욱 기대되는 사람들의 고민과 경험이 고스란히 담겨져 있는 글이라서 좋았다.

마케터가 되고 싶은 분들에게 블로그 운영을 추천합니다

블로그가 마케팅을 공부하기에 정말 좋은 이유가 몇 가지 있어요. 우선 블로그 서비스를 통해 플랫폼과 채널에 대해 공부하게 돼요. 또 콘텐츠 기획, 검색엔진에 대한 최적화, 방문자 분석, 재방문 유도, 통계 보는 법, 방문자와의 커뮤니케이션 등에 관해서도 고민하게 되죠. 여기에 블로그를 성실하게 관리하며 끈기까지 기를 수 있어요. 마케터가 되고 싶은 분들에게서 “마케팅을 위해 지금 당장 뭘 하면 좋을까요?”라는 질문을 많이 받아요. 그럴 때면 저는 항상 “블로그를 운영해보세요”라고 대답합니다. 이 안에서 많은 것을 배울 수 있기 때문입니다. (이승희, 이 책, 45~46쪽)

마케터의 세 가지 미덕은 관찰, 피드백 흡수, 인간에 대한 이해 입니다

센스는 관찰입니다. 어떤 대상을 사랑하면 관찰력이 키워집니다. 마케터라면 브랜드를 의도적으로 사랑하고, 브랜드의 대상도 애정을 갖고 관찰해야 합니다. 그래야만 다양한 문제점을 발견하고 해결할 수 있으니까요.

방법은 하나예요. 물어보고 또 물어봤습니다. 일을 할 때마다 결과물이 어떤지 주변 사람들에게 무수히 물어봤어요. 잘하는 사람들은 이미 어떤 경지에 도달했고, 누구보다 자기 일에 대해 잘 아는 사람들입니다. 잘하는 사람들 옆에 계속 있으세요. 그렇게 처음에는 받아들이는 양이 차고 넘쳐야 합니다. 그것이 곧 피드백입니다. 계속 흡수하다 보면 보는 눈이 점차 생긴다고 믿습니다.

세상 만물과 사람에 대해 관심을 쏟는 일은 마케터에겐 피할 수 없는 숙명인 것 같습니다. (이승희, 이 책, 48~50쪽)

마케터에게도 포트폴리오가 필요하다

포트폴리오를 가지고 다니는 디자이너는 많아도 포트폴리오를 갖고 다니는 마케터는 드물었거든요. 포트폴리오를 가방에서 꺼낼 때, 저는 일종의 치트키를 쓰는 기분이 들어요. 여러분도 나만의 포트폴리오를 한번 만들어보세요. 자기 일을 스스로 되돌아보며 정리해볼 수 있고, 깔끔하게 하나의 파일로 완성된 포트폴리오는 그 자체만으로 성취감을 높여줍니다. (정혜윤, 이 책, 66~68쪽)

캠페인 진행 시 마케터들이 지켜야 할 세 가지 사항

첫째, 다른 사람도 한눈에 이해할 수 있도록 프로젝트 리포트를 작성할 것. 둘째, 구글 스프레드시트로 전체 일정을 공유하고 진행할 것. 셋째, 모든 작업물은 구글 드라이브에 공유할 것. 계획을 세울 때는 항상 ‘사전 작업 - 이벤트 당일 - 후속 작업’ 순서로 시간표를 짜고, 온라인과 오프라인으로 펼쳐서 생각합니다. (이승희, 이 책, 241쪽)

마케터가 할 수 있는 일의 종류

  • 온라인 : 웹사이트, 온라인 광고 블로그, 뉴스레터, 페이스북, 인스타그램
  • 오프라인 : 이벤트, 전시, 공연, 강연, 콘퍼런스, 굿즈, 브로슈어 등 인쇄물 제작
  • PR : 보도자료 배포, 기획기사, 인터뷰
  • 함께 : 내부 - 브랜드 내재화, 사내문화 / 외부 - 프로젝트, 콘텐츠 협업
(정혜윤, 이 책, 256쪽)

마케터가 일하기에 앞서 던져야 할 질문

우리는 누구고 이 일을 왜 하지? 내 이야기를 듣고 행동할 사람은 누구지? 무엇을 만들든 시간이 흐른 뒤에도 모아놓고 봤을 때 갖고 싶게 만드는 겁니다. 따로 노는 게 아니라 합쳐졌을 때 더 매력 있어 보이도록. (정혜윤, 이 책, 256~257쪽)

브랜드 마케팅 캠페인 구성 차트

  • 영감 전달하기 (Inspire) : 여행하는 방식을 다시 생각할 수 있도록 영감을 불러일으키기
  • 연결하기 (Connect) : 각자의 취향과 연결된 구체적인 메시지 전달하기
  • 참여시키기 (Empower) : 자신에게 맞는 여행 경험을 발견할 수 있도록 에어비앤비 사용자 참여시키기

(손하빈, 이 책, 281쪽)


  • 스타트업의 경쟁력은 돈을 적게 쓰는 데에서 나온다. 자본이 없다는 것은 스타트업이 가진 가장 큰 축복이다. 한정된 자원은 창업가를 천재로 만든다.
  • 세상은 점점 더 빨리 변하고, 변화에 적응하지 못하는 것이야말로 가장 큰 리스크다. 투명한 정보와 의사결정, 빠른 실행력이 큰 경쟁력이다. 다가오는 리스크에 더 빠르게 대응할 수 있다는 점에서 스타트업이 오히려 덜 위험하다고 할 수 있다.
  • 견딜 수 있는 만큼 시간과 자원을 투자하며 최소한의 자원으로 최대한의 실험을 해서 제품시장적합성(product-market fit)을 찾아가는 것, 그리고 이 결과를 통해 투자자를 설득하거나 매출로 연결하는 전략을 세우는 것.
  • 창업가는 매 순간의 경험들을 배움의 기회로 삼아 머릿속에서 정리하면서 끊임없이 주의 깊은 연습을 한 사람들이다. 이런 연습 기회가 많았거나 경험이 독특했던 사람일수록 성공할 확률이 높다.
  • 당신의 아이디어가 좋지 않은 이유는, 첫째 공감하는 사람이 없기 때문이고, 둘째 아직 때가 아니기 때문이며, 셋째 아직 실행해보지 않았기 때문이다.
  • 회사의 비전, 제품의 목적과 같이 미래를 고민할 때는 10년 후 신문의 1면에 어떻게 기사가 나오면 좋을지 실제 기사를 작성해보는 방법이 좋다. 당신은 어떤 헤드라인을 보고 싶은가?
  • 거래해야 하는 상대방의 수에 따라 수익모델의 난이도는 거듭제곱의 법칙으로 올라간다. 처음에는 간단한 수익모델로 만들어라. 그리고 거래해야 하는 상대방을 하나씩 이해해가면서 조금 더 복잡한 수익모델을 테스트하라. 
  • 스타트업이 가진 가장 효과적인 무기는 스피드다. 남들보다 더 빨리 할 수 있으니까 스타트업이다. 창업가가 해야 할 일은 최소기능제품(MVP)를 만들어서 핵심경쟁력을 검증하는 일이다.
  • 자율성융통성은 스타트업의 특성이다. 환경의 변화에 가장 빨리 대응하고, 필요한 경우에 회사의 목적과 조직체계를 쉽게 바꿀 수 있다. (원칙이 필요하지만) 구체적인 방법론이 아니라 팀원들 사이에 지켜야 할 대전제 같은 것이어야 한다.
  • 창업가가 할 일은 회사의 성장이 임계점에 다다랐는지 아닌지를 끊임없이 모니터링하고 다음 단계로 성장하기 위해 무엇을 준비해야 하는지 아는 것이다. (임계점에 이르렀을 때, 창업가는 재빨리 회사의 자원을 재배분하고 위임해야 한다.)
  • 창업을 하면 내가 좋아하는 일을 할 수 있다. 하지만 내가 좋아하는 일만 하는 것은 아니다. 오히려 내가 좋아하는 일 한 가지를 이루기 위해 10가지 싫어하는 일을 해야 한다. 그것마저 좋아하게 되는 것이 창업가의 삶이다.
  • 창업가가 결코 위임하지 말아야 할 일들은, 첫째 채용과 해고 성과보상에 관한 일, 둘째 비전(=구성원들이 날마다 행동하는 기준)과 목표 수립, 셋째 기업문화(=회사가 지켜야 할 가치에 대한 공통의 기억)이다.
  • 창업가는 정신이 맑고 명확한 상태를 유지해야 한다. 여유를 가지고 20% 정도는 다른 생각을 하거나 쉬거나 다른 일을 해야 한다. 매일 같은 일을 반복하는 것을 경계해야 한다. 반복적인 일은 위임하거나 자동화하고 새로운 일을 찾아야 한다.
  • 창업가는 제품이 아니라 비전에 집중해야 한다. 아이디어는 틀리기 마련이고, 제품은 실패하기 마련이다. 비전이 분명하면 제품의 실패는 결과가 아니라 과정이 된다. 실패로부터 배우고 다음 피보팅을 준비할 수 있다. 
  • 성공하는 사업계획서는 첫째, 간단하고 명확하다. 둘째, 시장자료가 아닌 창업가의 통찰력을 담고 있다. 셋째, 앞으로 하겠다는 것 말고 지금까지 한 일을 담고 있다. 검증된 프로세스를 더 스케일러블하게 실행하려고 적는 것이 사업계획서다.
  • CEO로서 하는 가장 중요한 일은 시장상황과 팀원들의 의견을 잘 모아 제대로 사업계획서에 담고 모두의 합의를 이끌어내는 것이었다. 한 분기에 딱 한 가지 목표를 팀원들의 머릿속에 넣어두면 그 분기는 매우 순조로웠다.

창업가의 일 - 8점
임정민 지음/(주)북스톤


넷플릭스를 처음 접했을 때의 감동을 내 어찌 잊으랴.

일단 한 번 써보도록 하는 넉넉한 한 달 무료 정책, 완성도 높은 오리지널 콘텐츠, 버퍼링이 느껴지지 않는 스트리밍, pc/mobile/tv 등 여러 디바이스 사이를 부드럽게 넘나드는(seamless) 인터페이스, 마지막으로 online chat으로 사용해지-결제취소-환불까지 즉시 한 큐에 처리해주는 쿨한 사용자 경험까지.

과연 글로벌 레벨이구나, 하며 고개를 끄덕였다.

반면, 국내 IPTV 서비스는 여전히 버벅대면서 구동이 되고, 유료 콘텐츠를 틀어도 광고 몇 개는 피할 길이 없다. (대체 왜?)

비디오・DVD 렌탈서비스로 시작하여 글로벌 스트리밍・콘텐츠 플랫폼으로 우뚝 선 넷플릭스의 ‘성공’을 부정하는 사람은 아무도 없다. 그럴수록 그 비결을 궁금해 하는 사람은 많다.

넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 2009년 SlideShare에 넷플릭스의 문화를 설명하는 레퍼런스 가이드를 공개했다(https://bit.ly/2mg9ZEZ). 120장이 넘는 이 culture deck은 셰릴 샌드버그의 표현을 빌려 “실리콘밸리 역사상 가장 중요한 문서”라고 불리며 여전히 바이럴 되고 있다. 넷플릭스의 성공이 세계적인 것이 될수록 “자유와 책임”이라는 넷플릭스의 기업문화에 대한 관심 역시 높아졌다.

이 책 ⟪파워풀⟫은 넷플릭스의 성공이 기업문화 그리고 이 문화를 실제로 가능케 한 인사정책 덕분이라는 가정을 깔고 있다. 저자 패티 맥코드는 넷플릭스 초기 1998년부터 비교적 최근인 2012년까지 무려 14년 간 최고인재책임자(CHRO) 자리에 있었다. 소위 ‘Netflix Culture’를 함께 만든 사람이기에 이에 대한 해설서를 쓰기에 이보다 더 적합한 사람은 없을 것이다.

책의 내용, 즉 넷플릭스의 기업문화는 아주 심플하다:

• “고성과자를 모셔오는 게 짱”이라는 것이다.

• 이들 고성과자들에게 업계 최고 대우를 해주라는 것이다.

• 이들 고성과자들이 자신의 퍼포먼스에만 집중할 수 있는 환경을 조성해주라는 것이다. — 어떻게?

첫째, 동료들도 모두 고성과자들로 꾸려준다. 이건 두말할 나위 없이 회사가 직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지다.

둘째, 업무에만 집중할 수 있도록 불필요한 절차, 정책은 없애버린다. 작게는 휴가 신청 절차부터 크게는 연례 인사 고과(그냥 자주 피드백 해주는 게 더 낫다), 승진(업무와 승진을 연결시키지 마라), 복잡한 인센티브 체계(업무와 인센티브를 연결시키지 마라)에 이르기까지.

셋째, 솔직하고 투명하게 쌍방향으로 소통한다. 사업 내용은 물론이고, 세부 업무 피드백, 내가 왜 이 연봉을 받고 있는지까지.

이런 인사정책이 말하는 것은 딱 한 가지이다. 바로 “넷플릭스는 성과를 중요시한다.”는 것이다. 심플하고, 그래서 파워풀하다.

이런 인사정책이 유지되려면, 리쿠르팅팀의 안목이 부족해 잘못 채용한 사람들, 한때는 고성과자였으나 시장이 급변하고 사업이 급성장하면서 이제는 조직과 맞지 않게 된 사람들을 제때 잘 내보내야만 한다.

회사라는 조직이 ‘가족’(혈연으로 맺어진 평생 공동체)과 ‘스포츠팀’(철저히 실적과 성과로 평가되어 in/out이 자유로운 집단)의 사이 어디쯤에 존재한다면, 가족보다는 스포츠팀에 가까워야 한다는 이야기다.

패티 맥코드는 마치 사람이 학습 가능한 존재이고 성장할 수 있는 존재라는 사실을 부정하는 듯 보인다. 저자는 이런 오해를 익히 받아왔는지 결코 그런 것이 아니라고 구구절절 해명한다.

다만, 넷플릭스와 같이 경쟁적인 시장에서 싸우고 있으며 사업 규모와 범위가 급격히 성장하는 상황이라면 기존 구성원이 무언가를 배워서 업무에 대응하기를 기대하고 지원하기보다는 업계 최고 실력자를 데려와서 그 업무를 맡기는 게 훨씬 더 효율적이고 효과적이라는 얘기다.

그럼 기존 구성원들은 어떡하느냐고? 그들에게 걸맞은 업무, 팀, 회사는 사실 따로 있을 수 있다. 자주, 그리고 솔직한 피드백을 주어서 그들이 제 살 길을 찾을 수 있도록 새로운 기회를 열어주어야 한다. 넷플릭스에 일하면서 다른 기업의 채용면접을 보는 것이 터부시 되지 않는 것은 (업계 최고 대우의 수준이 어느 정도인지 가늠해보려는 목적과 함께) 이런 이유도 있다고 한다.

이 책 그리고 넷플릭스 문화에 놀라운 점이 있다면 이 내용들이 현실에서 실제로 행하여지고 있다는 점이다. 14년 간 최고인사책임자(CHRO)로 근무해 온 저자 역시 자신이 새로운 기회를 열어준 많은 전(前) 넷플릭스 임직원들과 마찬가지의 이유로 2012년 넷플릭스를 떠나야 했다. 넷플릭스 초기 CEO 리드 헤이스팅스가 직접 데리고 왔고 이른바 넷플릭스 컬처를 만든 장본인이지만, 이 원칙에서 예외가 될 수는 없었다. 이 결말 또한 파워풀했다.


파워풀 - 8점
패티 맥코드 지음, 허란.추가영 옮김/한국경제신문


+ Recent posts

티스토리 툴바