본문 바로가기
Management

[번역] 리더가 진짜로 할 일 (What Leaders Really Do)

by Peter 피터 2019. 11. 17.

존 코터(John P. Kotter) 교수가 쓴 What Leaders Really Do는 HBR(하버드 비즈니스 리뷰)의 여러 아티클을 모은 책, HBR’s 10 Must Reads “On Leadership”(2011)을 발췌, 요약한 것입니다.

HBR’s 10 Must Reads “On Leadership”

리더십과 매니지먼트는 다름.

리더십은 신비롭고 불가사의한 것이 아님. 리더십은 "카리스마"나 다른 별난 성격적 특성과 관계 없음. 리더십은 선택받은 소수의 분야가 아님. 리더십이 반드시 매니지먼트보다 더 나은 것도 아니고, 매니지먼트를 대체하는 것도 아님. (Nor is leadership necessarily better than management or a replacement for it.)

그보다, 리더십과 매니지먼트는 두 개의 고유하고 상호 보완적인 행위의 체계임. 리더십과 매니지먼트 각각에는 고유한 기능과 특징적인 행동들이 있음. 갈수록 복잡해지고 급변하는(volatile) 비즈니스 환경에서 성공하려면 리더십과 매니지먼트 둘 다 요구됨.

오늘날 대부분의 미국 기업에서는 매니지먼트는 많이 되고(over-managed), 리더십은 적게 실행됨(underled). 리더십 실행 역량을 개발할 필요가 있음.

성공적인 기업들은 리더가 나타나기를 기다리지 않음. 그들은 리더십 잠재력을 가진 사람들을 적극적으로 찾음. 그리고 그들의 잠재력을 개발하도록 고안된 커리어 경험에 노출될 수 있도록 함. 신중하게 선발하고(careful selection), 길러주고(nuturing), 격려한다면(encouragement), 확실히 다수의 사람들이 비즈니스 조직에서 중요한 리더십 역할을 수행할 수 있음.

하지만 그들이 리드 능력을 향상시키는 동안, 회사는 다음의 사실을 기억해야 함: 강한 리더십(strong leadership)과 약한 매니지먼트(weak management)의 조합은 약한 리더십과 강한 매니지먼트의 조합보다 나을 것이 없으며 실제로 더 나쁘기도 함. 진짜 어려운 일은 강한 리더십과 강한 매니지먼트를 조합하고 한 쪽이 다른 한 쪽과 균형을 이루도록 하는 것임.

John P. Kotter

물론, 모두가 리딩과 매니징 둘 다를 잘할 수는 없음. 어떤 부류는 뛰어난 매니저가 될 능력을 가졌지만 강한 리더가 되지는 못함. 다른 부류는 위대한 리더가 될 잠재력을 지녔으나, 여러 이유로 인해 강한 매니저가 되는데 어려움을 겪음. 스마트한 회사들은 위 두 부류의 사람들을 소중히 여기고, 그들을 팀의 일원으로 만들기 위해 열일함.

그러나 사람들을 중역(executive jobs)에 앉히려고 준비시키는 일에 관하여, 어떤 회사들은 사람들이 매니지(manage)와 리드(lead)를 동시에 할 수 없다는 최근의 조사 결과를 당연하게 무시함. 그 회사들은 리더이면서 매니저인 사람들(leader-managers)을 만드려고 함. 기업들이 리더십과 매니지먼트의 근본적 차이를 이해하게 될 때, 우수 인재들(top people)이 리더십과 매니지먼트 둘 다를 수행하도록 준비시킬 수 있게 될 것임.

매니지먼트와 리더십의 차이

매니지먼트는 복잡함(complexity)에 대처하는 것임. 매니지먼트 실무와 절차는 20세기 가장 중요한 사건 중 하나인 '대규모 조직의 등장'에 대응하기 위한 것이 대부분임. 제대로 된 매니지먼트(good management)가 없다면, 복잡한 기업은 자신의 존재를 위협하는 방식으로 혼란에 빠지는 경향이 있음.

좋은 매니지먼트(good management)는 제품의 품질 및 수익성과 같은 주요 차원에서 어느 정도의 질서와 일관성을 제공함.

반면, 리더십은 변화(change)에 대처하는 것임.

최근 몇 년간 리더십의 중요성이 커졌음. 비즈니스 세계의 경쟁이 심해지고 변동성이 커졌기 때문임. 빠른 기술 변화, 더 큰 국제 경쟁, 시장 규제 완화, 자본 집약적 산업(capital-intensive industries)의 과잉 생산 능력, 불안정한 석유 카르텔, 정크 본드*를 가진 기업사냥꾼(raiders) 및 노동 인구 구성의 변화는 이러한 전환에 기여한 주요 요인들에 해당함.

* 정크 본드(junk bond) : If a company issues junk bonds, it borrows money from investors, usually at a high rate of interest, in order to finance a particular deal, for example the setting up or the taking over of another company.

결과적으로 어제 완료한 작업을 오늘 반복하는 것 또는 5% 나아지는 것은 더 이상 성공 공식이 아님. 이 새로운 환경에서 생존하고 효과적으로 경쟁하기 위해서는 주요한 변화가 점점 더 필요함. 더 많은 변화에는 항상 더 많은 리더십이 요구됨.

간단한 군사적 비유를 생각해보자: 평시 군대는 일반적으로 계층 구조의 위아래로 좋은 행정(good administration)과 매니지먼트를 통한 계층 구조를 유지하면서, 살아남을 수 있음. 그러나 전시 군대은 모든 수준에서 유능한 리더십이 필요합니다. 아직 사람들을 효과적으로 전투에서 관리하는 방법을 찾지 못했습니다. 그들은 리드(lead) 되어야함.

단순한 군사적 비유를 생각해보십시오. 평온한 군대는 일반적으로 계층을 오고가는 좋은 관리와 관리를 유지하고 맨 위에 집중된 훌륭한 리더십과 함께 살아남을 수 있습니다.


Consider a simple military analogy: A peacetime army can usually survive with good administration and management up and down the hierarchy, coupled with good leadership concentrated at the very top. 

A wartime army, however, needs competent leadership at all levels. No one yet has figured out how to manage people effectively into battle; they must be led.

복잡성에 대처하고 변화에 대처하는이 두 가지 기능은 경영진과 리더십의 특징적인 활동을 형성합니다. 각 행동 시스템에는 수행해야 할 사항을 결정하고, 의제를 달성 할 수있는 사람들과 관계 네트워크를 구축 한 다음, 사람들이 실제로 업무를 수행하도록 노력해야합니다. 그러나 각기 다른 방법으로이 세 가지 작업을 수행합니다.


These two different functions — coping with complexity and coping with change — shape the characteristic activities of management and leadership. Each system of action involves deciding what needs to be done, creating networks of people and relationships that can accomplish an agenda, and then trying to ensure that those people actually do the job. But each accomplishes these three tasks in different ways.

회사는 기획과 예산 및 예산 책정 (미래 목표 (다음 달 또는 연도)에 목표 또는 목표 설정), 목표 달성을위한 세부 단계 설정, 계획 수립을위한 자원 할당 등을 통해 복잡성을 먼저 관리합니다.


Companies manage complexity first by planning and budgeting — setting targets or goals for the future (typically for the next month or year), establishing detailed steps for achieving those targets, and then allocating resources to accomplish those plans.

반대로, 조직을 건설적인 변화로 이끄는 것은 미래 비전 (종종 먼 미래)에 대한 비전을 개발하고 비전을 달성하는 데 필요한 변화를 생성하기위한 전략을 수립함으로써 시작됩니다.

By contrast, leading an organization to constructive change begins by setting a direction — developing a vision of the future (often the distant future) along with strategies for producing the changes needed to achieve that vision.

경영진은 계획 요구 사항을 달성하기위한 조직 구조 및 작업 세트를 작성하고, 자격을 갖춘 개인과 작업을 수행하며, 사람들에게 계획을 전달하고, 계획을 수행 할 책임을 위임하고, 계획을 수립하여 계획을 달성 할 수있는 역량을 개발합니다. 구현 모니터링 시스템.

Management develops the capacity to achieve its plan by organizing and staffing — creating an organizational structure and set of jobs for accomplishing plan requirements, staffing the jobs with qualified individuals, communicating the plan to those people, delegating responsibility for carrying out the plan, and devising systems to monitor implementation.

그러나 동등한 리더십 활동은 사람들을 조정하는 것입니다. 이는 비전을 이해하고 그 성과에 전념하는 연합을 만들 수있는 사람들에게 새로운 방향을 알리는 것을 의미합니다.


The equivalent leadership activity, however, is aligning people. This means communicating the new direction to those who can create coalitions that understand the vision and are committed to its achievement.

마지막으로 경영진은 보고서, 회의 및 기타 도구를 통해 공식적이고 비공식적으로 결과를 계획과 세부 사항으로 모니터링하여 문제를 해결하고 통제함으로써(controlling) 계획 달성을 보장합니다. 편차 식별; 그런 다음 문제를 해결하기 위해 계획하고 구성합니다.

Finally, management ensures plan accomplishment by controlling and problem solving — monitoring results versus the plan in some detail, both formally and informally, by means of reports, meetings, and other tools; identifying deviations; and then planning and organizing to solve the problems.

그러나 리더십을 위하여, 비전를 부여하고 영감을 얻어야합니다. 변화의 주요 장애물에도 불구하고, 기본적이지만 종종 알려지지 않은 인간적 요구, 가치 및 감정에 호소함으로써 사람들이 올바른 방향으로 움직이도록 유지해야합니다.

But for leadership, achieving a vision requires motivating and inspiring — keeping people moving in the right direction, despite major obstacles to change, by appealing to basic but often untapped human needs, values, and emotions.

댓글0